2012年8月20日 (月)

「英語ができないと世界に出ていけない」への警鐘

新聞に以下のような記事があった。

120満点のTOEFLの2011年平均点、日本69点、インド92点、韓国と香港82点、中国と台湾77点。海外大学の留学生条件は80点以上が多い。早稲田大学の協定留学生枠はTOEFL得点不足で一部余る状況。
(出典 読売新聞2012年8月20日朝刊の世界で学ぶシリーズ第4回:交換留学 余る「枠」 から抜粋)

気になるのは平均点よりも標準偏差。
上下格差が広がり始めると、英語力が他の能力より特段優れているかの誤解を、得点上位者がすることも警戒すべきな気がしています。
逆に得点下位者が委縮することも同じく、避けなければいけない。

スポーツはわかりやすい。
スポーツが優秀なことがまず先。それに英語も必要になってくる。しかし、どうしても英語が苦手なら通訳を雇う選択肢はある。しかし、英語がいくらできても、本業のスポーツの成績が悪ければ、英語力に何の意味もない。

これは産業界でも同じはずなのに、見落とされやすい。
英語の特に会話力の経済価値は、せいぜい年額100~250万円程度ではないかと思うことがあります。
仕事で英会話を使う頻度によりますが、それを毎回通訳を雇う対価程度に見る視点も必要。
最大額は通訳の年収を上回ることは本来ないはず。

このことは特に仕事の個人業績評価のときに忘れてはならないこと。
先のスポーツ選手のことを思い浮かべれば当然のことなのに、英会話のできる人が少なくなってしまうと、英会話能力を過大評価してしまう危険がある。

そんな人材育成をしていったら、国力は弱まるはず。
英会話が堪能だけど試合に弱いスポーツ選手が増えるようなもの。そんなことでは、結果的に国際競争に勝てない。
まずは、スポーツができるようにすること。産業力を高めることが先。
そして、ある意味、金で買える英語力も精進してもらう。それをしないと、自分がストイックに本業でがんばっているのに、その年収から数百万円が通訳費用で削られれば、それを避けるために、自分の語学力を高める動機が生まれるなら、それはそれでよいのかもしれません。

「英語ができないと世界に出ていけない」という表現には、そんな潜在的危険性があると思っています。

8月 20, 2012 | | コメント (1) | トラックバック (0)

2005年12月31日 (土)

IT産業分野の失策

事業に関する「運営と運行」を整理して分ける事ができるようになったため、いままで少し思っていた別のことの整理が進んだ。

それは、人材育成についてのことだ。
およそ8年前に事業戦略策定を考えていたときに整理した「2種類の財布」と「2種類の使い方」という、人材育成とは一見関係のない視点の話しから始めることにする。



【2種類の財布:コンシューマとエンタープライズ】

IT市場のお客様には、2種類の財布が存在する。
それは、コンシューマ(消費者)の財布とエンタープライズ(法人)の財布だ。

●コンシューマの財布

WHAT:
この財布には、自分の満足を高めるために一時的に手元に持っているお金が入っている。

WHY:
満足をより高めるためには、財布以外のお金も使うことができる。使おうと思って予め引き出した現金と、足りないときのクレジットカードを想像すると理解しやすい。
逆に、満足を得られないと思えば、使おうと思って引き出していた財布のお金を1円も使わないと決めることができる。

WHEN, WHO:
満足を得るために、「使うかもしれないお金」と言える。
いつ使うかは、本人が使うかどうかを決める。

●エンタープライズの財布

WHAT:
この財布には、決められた目的達成のための手段を実現するために与えられたお金が入っている。

WHY:
与えられたお金以上の金額を使うことは通常できない。
与えられたお金を残すことは通常ない。そのお金は、目的達成のために何らかの使われ方をする。
目的をあきらめた場合に限って、そのお金を使わないということが考えられるが、そのような場合には、目的が変更されて、やはりそのための何かに使われるのが一般的だ。

WHEN, WHO:
目的達成のために、「使うと決まっているお金」と言える。
使うかどうかを組織が決めている。それを任されている人が使いかたを決める。

●SMB(Small & Midium Business)の財布

かれらは、コンシューマのように振る舞ったり、エンタープライズのように振る舞ったりする。
そのときどきに応じて、かれらが、どちらの顔を示すのかを見極めるのは難しい。
ときとして、かれら自身もどちらで振舞うのかについてわかっていないことがある。
SMB においては両方に備えるしかないのだろう。



【2種類の使い方:カスタマとクライアント】

お財布の種類は2種類あるが、その使い方に2種類ある。
それは、カスタマ(顧客)的使い方とクライアント(依頼人)的使い方である。

●カスタマ的使い方

HOW, WHERE:
この使い方は、自分の満足を高めることができる商品を、市場にある商品の中から選択する。

より多くのカスタマに対して、繰り返して売る事ができる商品を用意することがビジネスに役立つ。
この場合、繰り返しとは、異なるカスタマに対する空間的な拡大販売と、同じカスタマに対する時間的な追加販売の両方が含まれる。
商品の一部についてカスタマイズに応じることは有益だが、日々の運行において、まったく異なる個別の要望ごとの商品を1から用意することは、大きなビジネスとしては有益ではない。(※注)
繰り返して売れる部分を商品に多く持たせることが重要である。
新規カスタマを増やすためには、マーケティング戦略などを活用することでマスで対応することができる。

(※注)フルカスタム・メードを期待する需要があるのは事実で、そのようなニッチなビジネス領域はあるが、ニッチであるからこその需要だと思う。

●クライアント的使い方

HOW, WHERE:
この使い方は、自分の手段を実現することができるソリューションを、それを提供できる者に依頼する。

個々のクライアントに対して、個々の期待に沿うソリューションを提供できるようにすることがビジネスに役立つ。
繰り返して売る事ができるソリューションを用意することは、マクロ的に見れば、運行効率を高めることに役立たない。
新規クライアントの開拓に相当のコストを要するため、
ソリューションを購入してくれたクライアントが次に希望するソリューションを、クライアントの要望に応じて用意することの方が、運行効率を高める場合が多い。



【2x2=4つのビジネス象限】

コンシューマとエンタープライズという2種類の財布と、カスタマとクライアントという2種類の使い方を組み合わせて、4つの象限に分けてビジネスの特性を整理することができる。

・ コンシューマ・カスタマ
・ コンシューマ・クライアント
・ エンタープライズ・カスタマ
・ エンタープライズ・クライアント

IT市場においては、コンシューマ・クライアントというのはニッチとなるであろうから、これら4つを大まかには、以下の2つに整理することもできる。

・ カスタマ
・ エンタープライズ・クライアント



【エンタープライズ・クライアント・ビジネスの失策】

エンタープライズ・クライアント・ビジネスについては、個々の期待に応じる能力のある人材が運行に従事しなければならないことになる。既製商品をただ選択させるだけではないビジネスだからである。
人材としては、そのような個々の期待に応じる能力のある人材とそうではない人材を比べた場合、当然前者の方がコストも高く、また調達も比較的困難になる。
だからといって、ビジネスの生産性を高めるために、個々の期待に応じる能力のない人材をエンタープライズ・クライアント・ビジネスの運行に従事させるのは誤りである。
誤った運行というよりは、運営なき運行と言うのが正確である。

このミスリードは、カスタマ向けのビジネス戦略を、エンタープライズ・クライアント向けに誤用したと思われる事例が散見される。
カスタマ・ビジネスにおいては、「繰り返しが金(GOLD)」であるが、エンタープライズ・クライアント・ビジネスでは「繰り返しは禁」とまでは言わないが、必ずしも最良策ではないという認識があまりに低い。
これは、カスタマ・ビジネスだけを習得した MBA 人種による勉強不十分によるミスリードと思われる向きもある。

そのような何らかのミスリードによって、ソリューションを繰り返し売るために、容易に調達できる人材を十分な育成もしないでエンタープライズ・クライアント・ビジネスの運行に採用した。
その結果、個々の期待に沿うことができるソリューションを提供できる人材の数が、エンタープライズ・クライアント・ビジネス市場の成長率と同程度には増えておらず、エンタープライズ・クライアント・ビジネス産業全体に占める割合は、実際には低下した。

その結果、ここにきて、IT産業のエンタープライズ・クライアント・ビジネスにおける品質低下の兆候が見られるようになった。
これは、ビジネス戦略を運営がミスリードしたことで、人材の適材適所を誤った運行が生じた失策として多いに見直さなければならないことであるが、IT業界のエゴは止まらない。




【人材育成】

ここまでの整理をすると、人材育成は、4つのビジネス象限を分けて考えなければならないことが推定できる。
そして、育成によっては人材の調達ができないと考えなければならない象限が存在していることにも気づかされる。
人材育成をすべきではない象限において、育成策を講じることは、百害あって一利なしとなるので注意しなければならない。
これを見誤ると、高品質のソリューションを提供する能力のある人材は、やがてIT産業には訪れなくなる。
その結果、IT産業全体の品質が低下して、さらに優秀な人材の獲得もできないという負のスパイラルが起こってしまう。

たとえ実際にやっていなくとも、やればできる人材がいる間は、その産業は回復できるが、できない人材ばかりとなったときには、その回復はもはや期待できない。
いったんそうなると、できない人材が食えなくなって自主退場するところまで、産業規模が落ち込んでから、適正な人材の規模で回復することになるのだろう。
そうなるくらいなら、適材適所となっていない人材を強制退場させることも考えなければ、正しい運営とはいえない。

12月 31, 2005 | | コメント (0) | トラックバック (0)