2016年9月20日 (火)

BYOD導入のための3ステップ

フレックスタイム制を導入した企業が、それを中止することがあるそうだ。

ダイヤモンド・オンラインの記事「フレックスタイム制が好評なのに廃止へ向かう理由

フレックスタイム制を外形的にだけ導入してしまうと失敗することは、あり得るだろうなと思った。

フレックスタイム制導入の前には、業務の成果査定体制が必要で、それが問題なくできるようになってから、フレックスタイム制を導入できる。
フレックスタイム制を問題なくこなせれば、フレックスワークプレース(テレワーク)を導入でき、それも問題なくこなせたら、いよいよBYODの導入ができる。
ひとつ前のステージを完璧にこなしてから、次のステージに進むべきという、組織論のピーターの法則の典型例のようなものだ。

上記の記事で書いているような、勤務時間がルーズになることは問題なくて(というか、それがフレックスタイムなのでは?というかんじw)、ルーズでも成果を出してもらえばよく、その成果をどのように評価するかを決めて、それに則って現場の管理職が査定できるかが問題だと思うのだけれど、どうだろうか。

そういえば、BYODはIT戦略に位置付けるのではなく、人事政策に位置付けるべきという紹介を何度かした気がしたので、昔の講演を探してみた。
ご興味あれば、ご笑覧ください。

YouTube「BYOD導入のための3ステップ

9月 20, 2016 | | コメント (0) | トラックバック (0)

2005年12月31日 (土)

IT産業分野の失策

事業に関する「運営と運行」を整理して分ける事ができるようになったため、いままで少し思っていた別のことの整理が進んだ。

それは、人材育成についてのことだ。
およそ8年前に事業戦略策定を考えていたときに整理した「2種類の財布」と「2種類の使い方」という、人材育成とは一見関係のない視点の話しから始めることにする。



【2種類の財布:コンシューマとエンタープライズ】

IT市場のお客様には、2種類の財布が存在する。
それは、コンシューマ(消費者)の財布とエンタープライズ(法人)の財布だ。

●コンシューマの財布

WHAT:
この財布には、自分の満足を高めるために一時的に手元に持っているお金が入っている。

WHY:
満足をより高めるためには、財布以外のお金も使うことができる。使おうと思って予め引き出した現金と、足りないときのクレジットカードを想像すると理解しやすい。
逆に、満足を得られないと思えば、使おうと思って引き出していた財布のお金を1円も使わないと決めることができる。

WHEN, WHO:
満足を得るために、「使うかもしれないお金」と言える。
いつ使うかは、本人が使うかどうかを決める。

●エンタープライズの財布

WHAT:
この財布には、決められた目的達成のための手段を実現するために与えられたお金が入っている。

WHY:
与えられたお金以上の金額を使うことは通常できない。
与えられたお金を残すことは通常ない。そのお金は、目的達成のために何らかの使われ方をする。
目的をあきらめた場合に限って、そのお金を使わないということが考えられるが、そのような場合には、目的が変更されて、やはりそのための何かに使われるのが一般的だ。

WHEN, WHO:
目的達成のために、「使うと決まっているお金」と言える。
使うかどうかを組織が決めている。それを任されている人が使いかたを決める。

●SMB(Small & Midium Business)の財布

かれらは、コンシューマのように振る舞ったり、エンタープライズのように振る舞ったりする。
そのときどきに応じて、かれらが、どちらの顔を示すのかを見極めるのは難しい。
ときとして、かれら自身もどちらで振舞うのかについてわかっていないことがある。
SMB においては両方に備えるしかないのだろう。



【2種類の使い方:カスタマとクライアント】

お財布の種類は2種類あるが、その使い方に2種類ある。
それは、カスタマ(顧客)的使い方とクライアント(依頼人)的使い方である。

●カスタマ的使い方

HOW, WHERE:
この使い方は、自分の満足を高めることができる商品を、市場にある商品の中から選択する。

より多くのカスタマに対して、繰り返して売る事ができる商品を用意することがビジネスに役立つ。
この場合、繰り返しとは、異なるカスタマに対する空間的な拡大販売と、同じカスタマに対する時間的な追加販売の両方が含まれる。
商品の一部についてカスタマイズに応じることは有益だが、日々の運行において、まったく異なる個別の要望ごとの商品を1から用意することは、大きなビジネスとしては有益ではない。(※注)
繰り返して売れる部分を商品に多く持たせることが重要である。
新規カスタマを増やすためには、マーケティング戦略などを活用することでマスで対応することができる。

(※注)フルカスタム・メードを期待する需要があるのは事実で、そのようなニッチなビジネス領域はあるが、ニッチであるからこその需要だと思う。

●クライアント的使い方

HOW, WHERE:
この使い方は、自分の手段を実現することができるソリューションを、それを提供できる者に依頼する。

個々のクライアントに対して、個々の期待に沿うソリューションを提供できるようにすることがビジネスに役立つ。
繰り返して売る事ができるソリューションを用意することは、マクロ的に見れば、運行効率を高めることに役立たない。
新規クライアントの開拓に相当のコストを要するため、
ソリューションを購入してくれたクライアントが次に希望するソリューションを、クライアントの要望に応じて用意することの方が、運行効率を高める場合が多い。



【2x2=4つのビジネス象限】

コンシューマとエンタープライズという2種類の財布と、カスタマとクライアントという2種類の使い方を組み合わせて、4つの象限に分けてビジネスの特性を整理することができる。

・ コンシューマ・カスタマ
・ コンシューマ・クライアント
・ エンタープライズ・カスタマ
・ エンタープライズ・クライアント

IT市場においては、コンシューマ・クライアントというのはニッチとなるであろうから、これら4つを大まかには、以下の2つに整理することもできる。

・ カスタマ
・ エンタープライズ・クライアント



【エンタープライズ・クライアント・ビジネスの失策】

エンタープライズ・クライアント・ビジネスについては、個々の期待に応じる能力のある人材が運行に従事しなければならないことになる。既製商品をただ選択させるだけではないビジネスだからである。
人材としては、そのような個々の期待に応じる能力のある人材とそうではない人材を比べた場合、当然前者の方がコストも高く、また調達も比較的困難になる。
だからといって、ビジネスの生産性を高めるために、個々の期待に応じる能力のない人材をエンタープライズ・クライアント・ビジネスの運行に従事させるのは誤りである。
誤った運行というよりは、運営なき運行と言うのが正確である。

このミスリードは、カスタマ向けのビジネス戦略を、エンタープライズ・クライアント向けに誤用したと思われる事例が散見される。
カスタマ・ビジネスにおいては、「繰り返しが金(GOLD)」であるが、エンタープライズ・クライアント・ビジネスでは「繰り返しは禁」とまでは言わないが、必ずしも最良策ではないという認識があまりに低い。
これは、カスタマ・ビジネスだけを習得した MBA 人種による勉強不十分によるミスリードと思われる向きもある。

そのような何らかのミスリードによって、ソリューションを繰り返し売るために、容易に調達できる人材を十分な育成もしないでエンタープライズ・クライアント・ビジネスの運行に採用した。
その結果、個々の期待に沿うことができるソリューションを提供できる人材の数が、エンタープライズ・クライアント・ビジネス市場の成長率と同程度には増えておらず、エンタープライズ・クライアント・ビジネス産業全体に占める割合は、実際には低下した。

その結果、ここにきて、IT産業のエンタープライズ・クライアント・ビジネスにおける品質低下の兆候が見られるようになった。
これは、ビジネス戦略を運営がミスリードしたことで、人材の適材適所を誤った運行が生じた失策として多いに見直さなければならないことであるが、IT業界のエゴは止まらない。




【人材育成】

ここまでの整理をすると、人材育成は、4つのビジネス象限を分けて考えなければならないことが推定できる。
そして、育成によっては人材の調達ができないと考えなければならない象限が存在していることにも気づかされる。
人材育成をすべきではない象限において、育成策を講じることは、百害あって一利なしとなるので注意しなければならない。
これを見誤ると、高品質のソリューションを提供する能力のある人材は、やがてIT産業には訪れなくなる。
その結果、IT産業全体の品質が低下して、さらに優秀な人材の獲得もできないという負のスパイラルが起こってしまう。

たとえ実際にやっていなくとも、やればできる人材がいる間は、その産業は回復できるが、できない人材ばかりとなったときには、その回復はもはや期待できない。
いったんそうなると、できない人材が食えなくなって自主退場するところまで、産業規模が落ち込んでから、適正な人材の規模で回復することになるのだろう。
そうなるくらいなら、適材適所となっていない人材を強制退場させることも考えなければ、正しい運営とはいえない。

12月 31, 2005 | | コメント (0) | トラックバック (0)

運営と運行

この季節は、1年のうちでもっとも短時間で視野を広げることができる。
通常3ヶ月くらい思案しなければならないことが、一晩で飛躍的に整理が進む。

なぜこの季節かというと、会社を去った諸先輩との呑み会があるからだ。
仕事に忙殺されているいまとなっては、夜8時から朝5時まで議論を白熱させられる機会は、この季節以外にはあり得ない。

ただ、10時間の呑み会では、おもしろいことに、最初の6時間以上の議論は、最後の2時間程で得ることになる情報の前振りに過ぎない。
これは毎年同じだ。
議論するときには、背景の理解と使う言葉の定義という前振りがいかに重要なのかがわかる。
奇しくも、その配分は8:2に相当している。

この呑み会では、多くの話題について行ったり来たり飛び回るが、背景色は一色だ。
大先輩が設定したカラーは、今回に限らず文字にすると、いつも単調だ。
「知って学び、思って得る。」「Outside to Inside, Inside to Outside.」

この言葉はとても共感することだが、これそのものを紹介するのは別の機会にする。
ここでは「知った」言葉としての「運営と運行」について紹介することにする。
紹介するために文章を書くことは、「思った」ことになる。
そして、ブログに載せることは、Inside to Outside ということだ。

●運営と運行

事業を運行するのが CEO であり、オール漕ぎの号令役。
事業を運営するのが President であり、舵取り役。

運営力を失った会社は、運行力だけでは成長できない。
むしろ、衰退する潜在的可能性の方が高い。

企業には短期的ではないビジョンを示す President が必要である。
それがなければ、CEO が売り上げ・利益を追求するだけになってしまう。
しかし、売り上げ・利益を追求するだけでは失速する。
売り上げ・利益ではないビジョンも追求する会社が、結果的に、売り上げ・利益を成長させることができる。

会社のステークホルダは、運営と運行の両方の価値を高めることに興味をもつべきだ。
しかし、ステークホルダのうち株主において注意すべきは、デイトレーダに代表される短期投資家の存在だ。
かれらの主たる興味は、運行利益のみとなりやすい。
それによって株価が左右される場合には、その株価の維持にばかり気をとられてしまうと、結果的に、運営がおろそかになり運行を過度に優先するということが起こる。
これを防ぐことを CEO に期待するのは、正しくない。
CEO は運行に責任を持つ者だからだ。

CEO が運行の向上に全力を注ぎつつ、運営を司る President が的確な舵取りをしなければならない。
President と CEO を兼務するのは、至難の技であるとともに、求められるスキルが異なるため、分業にした方が President と CEO に最高の人材を起用しやすくなるはずだ。

ここで述べた President & CEO の定義からすると、日本では、CEO を社長と呼び、President を会長と呼ぶことがある。

また、President が舵取り役で、CEO がオール漕ぎの号令役であると考えるならば、
会社全体の CEO の下に、Company などの事業部制を設けて、そこに President を配置する場合には、そのことに十分な注意が必要となる。

事業を行なうとともに、営むことが必要不可欠なのである。

この2つを分けて考えてみると、「IT産業分野の失策」についての整理を進めることができる。

12月 31, 2005 | | コメント (0) | トラックバック (0)